曾有一位在一间大型建筑公司工作的部门经理很想推动质量控制的应用，但是他的同事否定了他的想法，告诉他，qc仅仅适用于大批量制造产品的公司。很多雇员象大学生一样学习了qc的特别课程，但是即使如此，也仍然看不到qc在他们的公司里怎么运用。因为他们在课堂里学到的例子总是些化学混合物、电子应用器件之类的东西。
曾经有一次，在honshu岛中部出现了一次台风，吹掉了几间预制结构的房屋的屋顶。这件事引起了公众对这样的结构的房屋的质量问题的注意，并引起了责任问题上的喧哗。建筑委员会和国际贸易与工业委员会开始重视质量控制的重要性。他们宣布，计划对预制结构申请政府检验并开始提供qc研讨。
在他的上级命令下，上面提到的那位部门经理参加了一次这样的研讨会。当指导者说到质量控制是解决问题的艺术时，他竖起了耳朵，因为他最近已开始收到对他负责的预制结构房屋的投诉。回到办公室后，他立即着手收集不满意的数据，并按研讨会所教的那样画了一张帕托图。如下图所示，列出了顾客对特定问题的投诉数量顺序。凝视着上图，他突然发现最上面的三个问题是最明显的人为错误的结果。为了找到对此负责的人，他列出了每个工位的工人名单，并发现只有一部分人在重复犯错。
不想直接面对犯错的人，以免破坏他手下人的良好关系，他选择了一项不动声色的要求他所知的犯错的人的方法。他买了一些玩具贴胶纸--上面有两只眼睛，一只眼里写着希望，另一只则涂满颜色。在每个月的第五天，一大清早，工人们还未来上班时，他就在公司看门人的地方把一张贴胶纸放在那些犯了很多错误的工人的桌上。那些知道他们犯了很多错误的工人在那个月就要很早来工作，并且迅速地把贴胶纸藏好以免其工友们看见。一开始，人们都觉得这个部门经理的主意很好笑。但是他每个月都坚持下去。不久，人们都相信他是认真的。错误的数量于是锐减。四个月之后，很少有顾客投诉谈到上图所示的头三个问题了。
由此得到了鼓舞，这位部门经理画了另外一张帕列托图，这次列出了结构材料供应商的名字，按照其费用、发货问题的数量来排列。他把这张图作了复印--上面只包含了最好的五个和最差的五个供应商的名字--并发给所有供应商。很快地，记录上的五个最差的供应商的董事长们来到他的公司访问，并郑重地道歉。这位部门经理说他们没有必要来，只要把他们的问题解决了就行。其中一位董事长立即决定实施质量控制，并且在他的狂热的发动下，他的公司qc活动便开始了。
但是，在这五个最差的公司中有一位董事长对这位部门经理表示了极大的不满，并发誓说这位部门经理的质量控制有问题。对此感到不知所措，这位部门经理请教了一位他母校的教授，此人是质量控制专家。这位教授告诉他，任何在qc上的试验都是徒劳的，除非它是在最高管理者的支持下实行全公司范围的运动。他建议说，应邀请qc专家来组织这样的计划并提高其可信度。
按照这个建议实行后的三年里，这个建筑公司的质量控制获得了稳定的发展。