用卓著的绩效管理来提升企业绩效，是企业人力资源管理的核心任务，也是各级主管们的重要使命，如今绩效管理也更要求实现战略导向，以成为全面快速推动企业增长的引擎。对于同一企业中不同的事业或不同发展阶段的企业，战略定义上会有根本的不同，因此也有必要选择分层面的绩效管理体系。
为什么要分层面进行绩效管理？
任何一个企业要实现持续成长与发展，都会坚持这样的三个层面发展的原则与策略：第一层面是拓展和守卫核心业务，并且通过这些成熟业务的发展成长为后续层面的成长发展提供基础；第二层面是建立新兴业务，并且将这些大有潜力的新兴业务培养成未来的核心业务；第三层面是创造有生命力的候选业务，并致力于将之成功孵化为未来的新兴业务。上述三个层面既是一种递进的发展，同时也可以是一种齐头并进的发展。
对业务进行分层面绩效管理，有利于各层面的管理者有效把握工作重点和工作内容，充分发挥绩效管理的导向原则，让管理者明确最重要与最紧迫的任务是什么，并进行有效的工作决策。
此外，也有利于正确评价各层面人员的绩效。
各层面的绩效管理
第一层面的绩效管理
对于第一层面拓展与守卫核心业务而言，成熟的业务必须最大限度地发挥潜力。管理者首先是经营者，他们要求具有精深的实际工作和事业专业技能，有达成目标和完成计划的强大动力，并且纪律严明。
在管理上要求建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括业绩不佳的明确处罚，使管理者对公司的利润率和现金流负责。对实现增长目标的管理者应给予现金重奖，相反，对没有取得成绩的管理者应被处罚甚至解雇。
绩效指标上包括生产率的提高、单位成本的降低、车间效率得分、对照预算取得的月利润，净收入增长和投资资本回报。在绩效管理体系设计上可采用经济增加值（eva）进行绩效考核，以综合反映企业投入资本的规模、税后的平均成本，以及资本收益，更直接真实地反映了企业资本运营的增值情况。
第二层面的绩效管理
对于第二层面，管理者是新业务建立者，有企业家的创造意愿，对于不确定和不断变化能泰然处之，集中于增加收入，必须当机立断以驾驭变幻莫测的市场环境。
在激励方式上应提供创造个人财富的机会，赋予管理者一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的财富一样为公司办事，可以实现奖金不封顶以及入公司股，同时提供行动自主权和有效授权。
对因执行不善导致失败的管理者应严格惩罚。但为了激励这些承担风险的人，当他们由于不可控原因造成经营失败时，他们的努力仍然能得到报偿。
这一阶段的目标不是尽快赢利，而是战胜竞争对手，占领最佳市场位置。因此，单元销售额、收入增长、总的或操作利差、市场份额、建立基地和递增资本投资效率就是这层面活动适当的绩效指标，以适应业务发展迅速和环境变化，提高营收状况和资本生产率。
第三层面的绩效管理
对于第三层面创造候选业务而言，管理者应该是富有远见卓识的梦想家，不落俗套的思考者。愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会。
最好的激励莫过于认可他们的创意，满足求知欲是激励机制的一个重要组成部分。对他们应提供精神奖励，认可设想项目，提供实验条件，满足开发智能的好奇心。并鼓励他们将第三层面的创意转变成第二层面业务，对能够发展成为第二层面的新兴业务，给予重要奖励。
这一层面最好能有一整套备选项目，管理者的价值在开发和完善过程中提高。因此，绩效管理应关注于备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性以及回报的大小，绩效管理的挑战是确定如何增加潜在的回报和成功的可能性。在绩效指标选择上包括考核阶段性成果（如建立伙伴关系或得到合同，成功地完成出厂前的最终测试或试点，新的基础设施开工，或扫除重要技术障碍等等），它们既是衡量经营绩效的依据，也可以触发后续阶段的投资。同时，绩效指标还包括回报的大小以及成功的概率，待选项目估价，将设想转变成业务的速度，新项目的数量等。