维修公司绩效考核方案范文 篇1
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不一样级别员工考核要求和重点不一样。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不一样方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情景（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月xx日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月xx日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类xx项、阶段工作类xx项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成情景分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情景栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分分，日常工作类xx项每项分占分，阶段工作类xx项每项分占分，其它类每项附加分分，意见与提议如被公司采纳，附加分分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是%、%、%。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是%、%、%。
3、工作绩效考核季度得分为xx个月的平均分，占季度绩效考核得分的%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优分以上，良分，合格分，一般分，不合格（含）分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资%的考核风险金；
b、员工的第xx个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的'发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情景在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假天扣分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资%，累计天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资%，累计xx次扣绩效工资%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资%，以此类推。
维修公司绩效考核方案范文 篇2
第一章 班组建设总则
第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。
第二条 推行班组建设坚持的原则
(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。
(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。
(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。
(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。
(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。
(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。
(七)一个目标，两个文化
一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。
两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。
第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。
第二章 组织与职责
第四条 成立八型单位班组建设领导小组
组 长： 中心主任
副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长
成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。
领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。
第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。
第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。
第七条 班组基本任务
1、保质保量完成生产任务。
2 、 确保安全生产。
3 、 提高员工技能水平。
4 、建立健全班组的各项规章制度。
5 、 团队建设。
6、现场管理。
7、班组文化建设。
第三章 八型班组建设内容
第八条围绕提升班组的“执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建设，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。
第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。
第十条八型班组建设工作重点
(一)安全型班组建设重点
1、杜绝轻伤及以上人身事故。
2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。
3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。
4、开展“人人都是安全员”活动。
5、安全目标管理。
6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。
(二) 标准型班组建设重点：
1、班组开展作业现场6S管理。
2、按照标准作业流程作业。
3、班组制度执行情况。
(三) 创新型班组建设重点：
1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。
2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。
(四) 学习型班组建设重点：
1、制定班组长自我学习和车间培训计划。
2、两日一题。
(五) 绩效型班组建设重点：
1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。
2、每月生产任务完成情况。
3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。
(六) 技能型班组建设重点：
1、组织开展岗位练兵。
2、岗位人才培养计划。
3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。
(七) 和谐型班组建设重点：
1、每年开展班组文化活动不少于2次。
2、班组建立三大理念。
3、班组长关心班组员工。
4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。
(八) 自控型班组建设重点：
1、班组管理制度健全。
2、班组建设全员积分。
3、班前会。
4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。
5、开展轮值班组长活动。
6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。
7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。
第四章 “四级”考核体系
第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)
(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。
八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。
每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。
第十二条 八型车间考核(二级考核)
为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。
(一)考核内容和标准：详见附表2.
(二)中心定性考核
1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。
2、每月对车间考核进行考核、监督。
(三)建立科队荣誉激励体系：
1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。
2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。
第十三条 “八型班组”考核(三级考核)
为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心“八型班组”考核标准》和五型绩效考核相结合。
(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。
每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。
(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。
1、现场管理制度
2、生产管理制度
3、安全管理制度
4、例会制度
5、学习培训制度
6、创新管理制度
7、质量管理制度
7、文化建设制度
8、沟通制度
9、奖罚制度
(五)建立班组荣誉激励体系：
1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。
2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。
(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
(七) 班组文化建设。班组文化建设将“为矿井服务、创一流品牌”作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。
(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。
(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。
(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：
1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。
2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。
3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。
4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。
第十四条 班组员工“日考核月评星”考核(四级考核)
为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展“日评价月评星”活动。
员工“日考核月评星”考核体系
(一)日考核活动规则
为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展“我为兄弟点赞”活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得“赞”的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。
(二)月评星活动规则
每个月，获得“赞”数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。
(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
1、积分规则：
(1)员工“日考核”(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;
(2)员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次;
(3)班组被评为厂当月“星级班组”的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);
(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);
(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);
(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;
2、扣分规则：
(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;
(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;
(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;
(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;
(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。
第十五条 班组长考核
为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。
(三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。
第十六条 班组建设考核
(1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。
(2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。
第五章 荣誉激励体系
第十七条 建立以“神东钻石奖”为最高荣誉的正“金字塔”型的荣誉激励体系。
(一)神东钻石奖
连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。
(二)神东旅游奖
连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。
(三)班组建设优秀单位
根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(四)一二三级优秀科队(科队长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(五)金银铜牌班组(班长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
(3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(六)神东班组建设特别贡献奖
用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。
(七)神东班组管理法奖
为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(八)神东积分奖
每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。
第十八条 中心奖励
(一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。
(二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。
第六章 附 则
第十九条 本办法解释权归设备维修中心。
第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。
维修公司绩效考核方案范文 篇3
一、考评原则：
遵循“客观公正、脚踏实地、全面考核、注意实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：
全体员工（不含公司总经理）。
三、考评组织：
考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部详细组织实施考评工作。
四、考评方法：
（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
（二）员工年度综合考评。
结合研讨员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分x60%+综合表现考评得分x40%。
1、工作业绩考评资料：即《20xx年度目标管理考核方法》。
2、综合表现考评资料。主要考核员工工作看法（15%）工作本领（25%）忠诚度（15分）团队精神（15%）制造性（15%）组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。
3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。人事行政部依据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
（三）公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80~89分；C、合格：60~79；D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。86。
五、相关事项规定：
（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、嘉奖等方面的.依据。
（二）年终综合考评后，由公司研讨恰当计发年终考评奖，并确定详细金额。
（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研讨，可赐予必需的嘉奖金额。
（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研讨确定，可优先晋升、加薪。
（五）在企业经营管理中对公司有重大奉献、制造较大的直接或间接效益的员工，由总经理确定赐予必需的嘉奖。
六、时间布置：
（一）1月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。
（二）1月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。
七、其他事项：
（一）各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。
（二）员工在年终考评测评中应秉着脚踏实地、客观公正、认真负责的看法，照实反映自己一年来的工作表现，做到不任意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。
维修公司绩效考核方案范文 篇4
针对机修工岗位的特殊性，充分体现公平，公正，客观合理的考核规则，激励员工工作积极性，调动全员创新意识。制定适应本车间工作的工作考核方法。以具体工作的量化达标为考核基本依据。
一、工作量40分
（1）以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。
（2）工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认。（每次扣2分）
（3）维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间（10个产品以上）确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。（无故不执行扣1分）
（4）工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。（无故不执行扣0.5分）
（5）修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一。
（6）以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减。（最多不超0.5分）
以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单。
对应各机修人员负责的机台及设备的维护保养：
（1）机台所有零部件有无缺失及损坏。（每一处扣0.5分）
（2）跑冒滴漏的及时处理。（每一处扣0.5分）
（3）各润滑点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次。（每一处扣0.5分）
（4）各安全保护机构的齐全有效。（每一处扣1分）
（5）吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次。（每一次扣0.5分）
（6）油箱减速机油位及泸芯的定期更换。（每一次扣0.5分）
（7）各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。（无故不执行扣0.5分）
二、质量20分
1、对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题扣1分。
2、对应各机修人员所负责的机台产生质量问题；
（1）重量不稳。
（2）制品外观及合模线达不到要求。
（3）瓶盖配合不达要求。
（4）30点调节达不到抗压。
（5）模具损伤而不能查明原因。（如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣）
三、效率20分
1、认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。（根据工作联系单酌情加扣1分）
2、合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障。无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明。（不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣1分）
3、维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数。
4、设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分。（所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据）
四、业务知识及专业技术能力20分
1、每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责、回答充分全面与实际工作相结合。
2、本岗位实际技能及操作考核。
工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。（由班组负责人进行考核及评判）
五、创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）加分项
1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。
2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。
3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。
4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。（以上按公司有关规定酌情加分）
六、被考核者的权利
1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题，与车间负责人/班组考核者进行沟通。
2、被考核者的义务。
被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
七、车间机修工绩效考核大纲
车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。
1、各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。
2、单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得。
3、维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。
4、返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。
5、负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。
6、创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）按具体绩效加分。
维修公司绩效考核方案范文 篇5
一、目的：
通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等状况进行详细的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公允、公正、公开。
二、适用范围：
适用于公司全部保安。
三、职责：
1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核状况。
2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的详细综合考核及监督管理处保安员考核状况。
3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的.每月工作考核及监督各班组保安员考核状况。
4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。
四、相关文件：
1、公司各项规章制度
2、保安工作手册
3、各管理处制定的管理制度
五、操作规程
1、首先，每月初一般保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长依据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核状况汇总报保安队长或主持工作副队长。
2、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作状况进行综合考核，同时监督各班组的考核状况是否正常，有无存在瞒报、有失公允、公正之处，然后将总体考核状况汇总报管理处主任。
3、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作状况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核状况。
4、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成果突出得100分以上者，每分嘉奖5元，当月考核96分(不含96分）至100分者不进行惩罚，考核分数96分至90分(不含90分）者，根据考核标准每分5元正常惩罚，当月考核90分至85分(不含85分）者，根据考核标准双倍进行惩罚，当月考核85分以下者除进行3倍惩罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退，当月考核低于80分(含80分）以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。
六、考核依据：
一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。
维修公司绩效考核方案范文 篇6
为严格绩效管理和科学考核评价干部，突出责任落实，推进干事创业，全面完成县委、县政府及镇党委、政府确定的20xx年各项工作任务，推动全镇经济社会稳快发展，按照《20xx年xx县绩效考核实施方案》各项指标及要求，结合我镇实际，特制定本方案。
一、考核对象
（一）镇属党政内设机构和事业站所（11个）
1、党政内设机构（4+1个）
党政综合办公室、经济发展办公室（脱贫攻坚办公室）、生态建设和环境保护办公室、社会管理综合治理办公室、卫生和计划生育办公室（妇幼保健计划生育服务站）
2、事业站所（6个）
农业和农村经营管理服务站、水利管理站、民政和劳动保障站、综合文化站、安全生产监督管理站、生态环境监督管理站
（二）行政和事业人员（79人）其中行政人员20人，事业站所人员59人（按县定编制数）
二、考核方式、内容、分数和等次
（一）考核方式
到镇属党政内设机构、事业站所和行政、事业人员进行双重考核，由镇绩效考核办负责对党政内设机构和事业站所进行考核，党政内设机构和事业站所负责对所属行政和事业人员进行考核
（二）考核内容及分数
1.党政内设机构和事业站所的考核总分100分，与其承办的工作在县年度综合考核排名情况挂钩。其所得分值，作为行政和事业人员考核打分百分比系数应用（例如党政综合办公室在县考核得分为90分，则对应百分比为90%，张三在党政综合办公室工作，党政综合办公室对其考核打分为90分，则张三在镇绩效考核中实际得分为90分×90%=81分）。
2.行政、事业人员的考核总分100分，包含工作实绩（60分）、作风建设（15分）、领导评估（15分）、民主测评（10分）4项内容，其所得总分按镇党政内设机构和事业站所在县排名得分百分比系数应用法计算后作为其最终考核得分。
（三）考核等次
根据县定方案，镇行政和事业人员绩效考核的等次分为优秀合法、基本合格、不合格4个等次，根据每人最终得分情况评定。
三、考核细则
（一）对党政内设机构和事业站所的考核（总分100分）
1.记分办法
根据全县排名情况，第1至6名分别记100、98、96、93、90、87分；第7至9名分别记82、77、72分；排名后3名的，分别记60、50、40分。若党政内设机构和事业站所负责多项工作，则取其各项工作得分之合的平均值作为其考核得分。
2.加减分项目
（1）上级表彰加分。党政内设机构和事业站所所承办的工作获得党中央、国务院表彰的每次加10分，获得国家部委或省委、省人民政府表彰的每次加5分，获得市委、山人民政府或省直单位表彰的加3分，获得县委、县政府或县直单位表彰的加1分。加分依据以上级文件或奖牌为准。多个单位共同承担任务获得荣誉的，牵头单位获得该项荣誉加分的60%，其它单位获得该项荣誉加分的40%。
（2）重点工作加分。由党政内设机构或事业站所牵头，在外招商引资100万以上项目且开工的或争资争项实际到位资金10万元以上，加2分；招商引资200万以上项目且开工的或争资争项实际到位资金20万元以上，加3分；招商引资300万以上项目且开工的或争资争项实际到位资金30万元以上，加5分。
（3）创新型工作加分。各党政内设机构和事业站所某项工作获得市级以上主流官方媒体（党报党刊、中央及省、市级电视台、中央及省、市级政府官网）经验推介的中央级的.每次加5分，省级的每次加3分，市级的每次加2分。
（4）强制性学习加分。完成全年强制性学习任务，完成必读书目，撰写学习心得、调研文章，在党报党刊等发表的，每次加2份。
（5）出现以下情形减分。
1、在县级督查或考核中出现问题造成重大不良影响的，每次扣5分；在市级督查或考核中出现问题造成重大不良影响的，每次扣8分；在省级以上督查或考核中出现问题造成重大不良影响的，实行“一票否决”。
2、受到县委、县政府通报批评的每次扣2分；受到市委、市政府通报批评的每次扣5分；受到省以上通报批评的实行“一票否决”。
（对党政内设机构和事业站所的考核由镇考核办组织实施）。
（二）对行政、事业人员的考核（总分100分）
1.工作实绩60分）
（1）行政和事业人员的工作实绩考核由其所在的部门和单位负责制定考核办法并组织实施，由镇考核办汇总存档。
（2）如某人员身兼多职，则将60分总分根据其工作量和重要性合理拆分，再由其任职的部门和单位考核后汇总求和。
（3）分管党政内设机构和事业站所的班子成员得分取其分管部门或单位得分的平均值。如某一班子成员分管多线，则取各线得分之和的平均值。
（4）行政和事业人员的加减分情况只与其所在部门和单位加减分情况挂钩，不重复计算。
（5）工作实绩的考核结合县委、县政府每季度考核情况通报进行，每季度组织一次，四次的平均分为年终得分。
2.作风建设（15分）
（1）出勤。上班、住宿、值班缺勤一次各扣0.3分，旷工一天扣1分，次数较多的直至15分扣完为止。
（2）会议。迟到一次扣0.2分，无故缺会一次扣0.3分，次数较多的直至15分扣完为止。
（3）廉洁自律。被镇纪委发现有乱收费、乱罚款、收受群众财物等违纪违规行为或被群众举报有不廉洁行为查证属实的，每次扣5分，不能参与优秀等次评比。
（4）违反作风建设有关规定被通报批评的，每次扣5分。
（5）作风考核由镇纪委和党政办负责，每季度组织一次，四次的平均分为年终得分，由镇考核办汇总存档。
3.领导评估（15分）
领导评估采取述绩述效现场会议的形式进行。镇党政内设机构和事业站所成员进行现场汇报，镇党政主要领导根据各成员述绩述效现场表现及平常工作表现进行整体评估打分，得分取打分平均值。现场会由镇绩效考核办牵头组织，每半年组织一次，两次的平均分为年终得分。
维修公司绩效考核方案范文 篇7
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：物业公司经理和职工。
四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力； 有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核：
带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、 不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
5、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者均采取自我、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的'第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分 ，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%
3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。
六 、考核等级和奖金加权：
1、A级（优秀级）：96分--100分，上月基本奖金加权10%;
2、B级（良好级）：85分--96（不含）分，上月基本奖金加权5%;
3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;
4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。
七、考核结果的应用 :
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。
八、考核纪律：
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
2、每位职工在民主测评打分时， 要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。
物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路
绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。
（一）绩效考核工作的推进情况
（1）考核准备阶段。首先，从20xx年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训； 再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。
（二）绩效考核工作持续改进
1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。
3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。
5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。
（三）目前绩效考核工作存在问题
2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：
（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；
3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。
二、绩效考核工作建议
1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。
3、绩效沟通贯穿于绩效考核全过程，是一个全程介入、全程管控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个工作信息反馈和激励的过程。建议加大对主管以上人员绩效沟通方面的培训力度，通过培训使管理者掌握绩效面谈的方式、方法、技巧及注意事项，更好把沟通工作做到实处，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用。
4、由绩效考核走向绩效管理，建立绩效管理体系。建立围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节，以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全过程，实现对部门和员工的努力方向、突出业绩及能力发展的管理。
以上是《物业公司绩效考核实施方案》的详细内容，讲的是关于考核、绩效、工作、物业、公司、奖金、打分、沟通等方面的内容，希望大家能有所收获。
维修公司绩效考核方案范文 篇8
是省重点林区县，全县林地面积262万亩，森林覆盖率达62。53%，林地资源丰富，自然条件优越，发展林下经济潜力巨大。为贯彻落实《湖南省人民政府办公厅关于加快林下经济发展的实施意见》湘政办发〔20xx〕11号文件精神，大力培育生态建设可持续发展与增加林农收入相结合的林下经济发展产业，现结合我县实际，特制定本实施方案。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，以维护生态安全为前提，以发展经济促进农民脱贫致富为目的，牢固树立"发展为先、生态为重、创新为魂、民生为本"的发展理念，充分发挥林地资源和林荫空间优势，培育和发展林下经济产业，提高林地利用率和林业综合效益，推动林下经济规模化、产业化、集约化，促进林业经济与生态建设协调可持续发展。
二、发展目标
通过科学规划，合理布局，突出特色，发挥优势，着力培育集中连片千亩以上的生产基地，促进林下资源、技术、资本、市场有机结合，培育扶持一批上规模、有潜力、辐射带动能力强的林下经济示范基地和龙头企业。本篇文章来自。力争到20xx年，发展林下种植、养殖、休闲旅游等复合经营的林下经济面积达到36万亩、产值10亿元，农民人均增收500元以上。
三、发展模式
（一）林下种植。
1、林油模式。到20xx年，力争使我县油茶丰产林面积达到20万亩，其中新建高产油茶林基地10万亩；改造低产油茶林10万亩。建立油茶良种种苗繁育基地100亩，培植油茶精深加工省级龙头企业1家。
2、林苗模式。以良种使用为重点，进一步加强林木种苗市场管理。到20__年，建立以桂花为主的花卉苗木基地 5 万亩。
3、林药模式。以金银花、桅子等中药材为重点，根据各地不同地域的产业基础，发展规模化、集约型特色药材林。到20__年，全县药材面积在1万亩以上。
4、林菌模式。发展茶树菇、香菇、平菇、木耳、竹荪等食用菌林下栽培产业，有条件的山区农户发展林菌产业普及率力争达50%以上。
5、林草模式。在郁闭度0.8以下的林地选种紫花苜蓿、黑麦草等优质饲草，年收3茬，用于发展喂养黄牛饲料。种草面积稳定在1000亩以上。
（二）林下养殖。
1、林畜模式。利用林地丰富的饲草、饲料等优势，发展市场前景广阔，产值高的林下牛、羊等养殖产业。
2、林禽模式。在林下广泛发展灰鹅、三黄鸡、土鸡、鸭的养殖产业。
（三）森林旅游。
充分利用全县现有的1个森林公园、1个湿地公园，到20__年，努力建成规模1000公顷的东阳湖湿地公园，并以云阳山国家4A级景区为依托大力发展森林生态旅游，强化旅游基础设施建设，推进品牌战略，促进我县森林旅游产业跨越发展。
四、工作步骤
围绕确定的发展目标，林下经济发展工作分三个阶段实施。
（一）第一阶段为试点开发阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是对辖区内林地资源现状进行全面调查摸底，在掌握基本情况的基础上，有针对性的开展面向群众的宣传发动工作，使辖区农民了解、支持、参与林下经济产业。要结合辖区的实际，充分进行项目调研、市场调研，选定适宜发展的项目，制定林下经济发展规划和措施，确立项目发展工作目标。要根据林下经济发展模式，认真筛选适合本地的项目，重点培育具有一定示范带头作用的龙头企业、基地和农民专业合作社。
（二）第二阶段为推广发展阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是在试点的基础上进行规模化推广，力争在条件成熟区域的推广率达到80%以上，同时认真做好市场培育工作，尽量减少市场风险。
（三）第三阶段为提升发展阶段（完成时间为20xx年以前）。主要工作是健全各类专业组织，优化整合产业资源，形成林下经济发展合力，打造更具有市场竞争力的特色品牌，达到产品优良、市场稳定，真正把林下经济做大做强。
五、主要措施
（一）统筹安排，科学规划。根据《中国农村扶贫开发纲要（20xx—20xx）》及国家、省特色农产品区域布局规划等相关规划，深入调查，摸清适宜发展林下产业的林地类型、范围，认真做好林下经济发展规划，做到发展林下经济与林业产业发展、农业产业结构调整、扶贫开发、城乡统筹和新农村建设相结合，并根据当地农民的生产经营习惯，选择、推广适应林下经济发展的模式。
（二）创新模式，突出重点。各地要科学规划建设一批集中连片千亩以上的林下经济示范基地，要在现有林下经济发展规模较大、基础条件好、技术成熟、产品优良的企业或专业户中，培育一批起示范带头作用的龙头企业和大户，在技术和资金上给予重点扶持。以龙头企业为基础，利用企业的技术、资金、营销市场资源，实施"公司 基地 农户"联合经营模式，努力营造"企业带大户、大户带小户，千家万户共同参与"的发展格局。
（三）提升水平，打造品牌。根据林下经济发展条件、特色产品和市场需求，强化品牌建设，不断提升产品质量，积极打造一批具有xx县特色的品牌产品，加大对品牌和产品营销的宣传推介力度，不断拓展林下经济产品市场，推动林下经济规模化、产业化发展，形成种养加一体化、产供销一条龙的经营体系，提高市场竞争力。
（四）积极推动，强化服务。加强与有关科研、技术推广机构的合作，大力引进应用推广林下种养新技术、新品种、新模式，学习借鉴外地成功经验，系统整合人才技术资源，建立综合技术服务组织。广泛开展技术培训，充分利用远程教育网、电视、广播等多种形式，传授林下经济实用技术，培育农民技术骨干，带动千家万户发展林下经济。同时，邀请科技人才、专家、示范户深入农户进行技术培训，解决生产中的技术难题。
六、组织保障
（一）加强领导。成立由分管副县长任组长，县政府办、林业局、发改局、财政局、畜牧兽医水产局、粮食局、科技局、扶贫办、旅游局等部门为成员的全县林下经济发展工作领导小组。领导小组下设办公室，由林业局局长担任办公室主任，负责林下经济发展的组织协调、引导服务等工作。各乡镇要成立相应的组织机构，切实把发展林下经济作为促进经济发展、拓宽农民致富之路的一项重要工作抓紧抓好。
（二）明确职责。林业局负责牵头组织协调林下经济发展工作；发改局参与编制发展规划，支持项目建设；科技局、林业局、粮食局、畜牧兽医水产局要加强新技术、新品种、新模式推广应用及政策、信息、市场等方面的服务；扶贫办要将林下经济发展与产业扶贫开发相结合，加大政策扶持力度；旅游局要做好森林旅游的监督指导、服务协调等工作，加大对森林景观的宣传、森林旅游景点的建设力度；各责任单位要各司其职，通力协作，扎实推进林下经济工作。
（三）加大扶持。对农户销售自产的农产品和农民林业专业合作社销售本社成员生产的农产品，依法免征增值税。对农民林业专业合作社与本社成员签订的农产品、农资购销合同，依法免征印花税。对企事业单位从事种植、养殖和农林产品初加工所得，依法免征企业所得税。本篇文章来自。金融机构对具备发展潜力的林农、林业大户、林业专业合作社及龙头企业发展林下经济，在风险可控的前提下给予信贷扶持。稳步推行农户信用评估和林权抵押贷款相结合的免评估、可循环小额信用贷款，在贷款利率上给予适当优惠。
（四）优质服务。林业及相关部门要加大对林下经济发展的指导和协调力度，切实加强林下经济发展的宏观管理和公共服务，在林业规划设计、森林资产评估、林权流转、政策指导等方面为农民提供优质服务。
维修公司绩效考核方案范文 篇9
一、实施员工绩效考核的意义
为了全面加强全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。
二、绩效考核的目标
改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。
三、绩效考核的功能
1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。
2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。
3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。
四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。
实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。
五、考核流程：
物流部分拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必须在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。
六、考核细则
1、考核金额：元
2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。
3、考核总分：50分。
4、考核分值：元÷50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间：年月日编制：人力资源部审核/批准：
物流部分拣组员工月份绩效考核序号得分
1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分)
2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。及时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、出现标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品出现涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。(15分)
3、积极参与赠品包装工作，不服从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节，本项不得分。(5分)
4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等)，挑选出其他区域有上述不良品奖1分/次，自己分拣的商品在审单时发现有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分)
5、积极配合车间整个区域卫生工作，保持所属库区货架整洁，无杂物，地面无垃圾，班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物，尤其是老鼠吃剩的食品残渣，扣2分/次，电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分)
6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分)
7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金
物流部包装组员工月份绩效考核序号得分
1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分)
2、积极参与备用箱封箱工作，消极怠工扣2分/次。(5分)
3、装箱员工规范作业，不出现遗落商品、订单、不错装快运单，根据商品多少合理选择纸箱，杜绝硬塞、踩商品现象。出现遗落商品、单据等扣2分/次，出现硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观，胶带合理捆扎，打包完毕后轻放，严禁出现抛扔现象。包装外观粗糙扣1分/次，出现抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放，同时核实大头笔书写是否有误。出现抛扔包裹现象扣2分/次，客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分)
4、按区域分投包裹时认真核实区域，并按物流要求做好标示卡。出现抛扔较重包裹扣1分/次，客户投诉区域投错扣1/次。(8分）
5、认真做好区域卫生，班后保持工作区域物料摆放整齐，地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分)
6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分)
7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)
采购部绩效考核方案办公室绩效考核方案学前班午间安全管理考核方案
维修公司绩效考核方案范文 篇10
一、绩效考核目的
1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。
3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。
二、绩效考核原则
1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
三、绩效考核形式
1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。
2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。
3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。
4、中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
5、高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的.方法，并以此为基础给出综合评定。
四、绩效考核要求
（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。
（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。
（三）考核者要以公平.公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。
（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。
（六）提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。
（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。
（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。
维修公司绩效考核方案范文 篇11
一、考核内容
住宅小区物业管理和服务标准化建设
二、考核对象
全街道及各村（社区），按照“街道吹哨、部门报到"模式，集中解决住宅物业小区物业管理的痛点、难点问题，我们街道至少完成1个物业管理和服务标准化建设达标小区的创建任务，从中择优评选2个样板（示范）小区。
三、目标任务
坚持“以人民为中心”的工作总基调，按照“一年示范、二年推广、三年覆盖的总思路和“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序”的总要求，以全心全意为人民服务为宗旨，以解决住宅小区物业管理突出问题为导向，以“打造和谐宜居环境、提升城市品质生活"为主线，通过创建物业管理和服务标准化建设达标（示范）小区的创新实践，不断满足人民群众对美好生活的需求，为建设强盛、精美、幸福、厚德的新开福贡献力量。
四、组织机构
成立捞刀河街道住宅小区物业管理和服务标准化建设工作领导小组。
组 长：
副组长：
成员单位：
领导小组下设办公室，办公室设在街道办事处，各成员单位明确分管负责人和联络员，办公室由城建办及相关人员组成，负责创建工作的计划、组织、调度、考核等相关工作、创建标准
住宅小区是基层社区治理的基本单元，住宅小区物业管理工作已成为当前基层社会治理工作的重要组成部分。不断提升全区物业管理服务水平，也是不断满足人民群众对美好生活需求的民生实事，必须坚持党建引领下的多方主体共商、共建、共治、共享，实现小区治理工作的良性循环。
（一）街道统筹调度。对于辖区内物业管理和服务活动，村和社区是监督和指导管理的责任主体。具体负责业主大会的成立、业主委员会的选举工作，督促业主大会和业主委员会依法履行职责，调解物业矛盾纠纷，协调物业管理与社区建设的关系等工作。要将街道、村（社区）工作职责、区直相关部门工作职责及联系方式，统一公示在物业客服中心、公示栏处。对于辖区内涉及物业管理和服务等问题牵头组织召开联席会议，会同相关街道、区直部门处理。
（二）部门监管尽职。辖区内与物业管理相关的街道职能部门，根据物业相关规定和省市物业管理联席会议制度明确的工作职责任、，做好辖区物业管理活动监督和指导工作。对于需要跨部门联动扰法处置的问题，积极配合街道的统筹调度。对于物业管理活动中涉及安防的安全管理工作由综治办负责指导监管；涉及到电梯运行安全管理工作由安监站负责指导监管；涉及到消防维护、运行安全管理工作由安监站责指导监管；涉及到供水安全管理工作由农办负责指导监管；涉及到物业服务质量、公示规范和一般矛盾处理工作由城建办和村、区负责指导监管。
（三）社区常态治理。落实街道开展物业管理相关工作，负责对辖区内业主大会筹备、会议召开及业主大会、业主委员会的日常工作进行具体指导，配合街道确定首次业主大会会议筹备组的业主成员、业主委员会候选人，必要时按规定代行业主委员会职责，以及矛调其他职责。
（四）物企优质服务。物业服务企业始终是物业服务活动主体，要按照物业服务合同约定和行业主管部门制定的规范及建设标准，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业区域内的环境卫生和相关秩序活动。物业服务企业在物业活动中具体要做到：依法依规经营、制度健全、公示内容及时，服务场地干净整洁、物业人员服务规范、礼貌热情，小区安全防控、设备维护、电梯维保、消防管理、供水运行安全保障到位。
（五）业主邻里和谐。业主委员会服从街道及社区的监督和指导，在依法依规履行监督物业服务质量过程中工作到位。业主要发挥小区主人翁意识，在享有权利同时，遵守管理规约、业主大会议事规则，遵守物业管理区域内物业共用部位和共用设施设备的使用、公共秩序和环境卫生维护等方面的规章制度、认真履行业主义务，积极参与社区、物业服务企业及志愿者队伍等组织的各类文体、娱乐、志愿服务等活动中去，为营造小区邻里和谐关系营造良好氛围。
（六）环境井然有序。物业小区做到停车秩序规范，无占用消防通道、楼栋单元通道等情况发生，垃圾分类宣传到位、收集清理及时，绿化长势良好、无裸露黄土，环境整洁优美、业主满意。
五、创建步骤及考评方法
街道物业管理联席会议办公室（以下简称“街道物联办”）牵头负责指导和综合验收考核评价工作，并将考评结果报区绩效办。住宅小区物业管理和服务标准化建设考核评价，采取查阅台账、实地考查及数据采集等方式相结合的方式进行。
（一）动员部署阶段（9月）
围绕基层治理综合目标，街道物联办按照“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序"工作总要求，下发《长沙市住宅小区物业管理和服务标准化建设指导意见》。各村、社区要结合实际，深入宣传发动，分解责任，制定具体考评标准。并严格落实拟创建小区预先备案制度，由各村、社区自行选定拟创建小区后向街道物联办备案。
各村、社区对住宅小区物业管理和服务标准化创建情况进行摸底造册，建立工作台账，研究并确定首批小区创建名单后连同实施方案于9月8日前报街道物联办备案。
（二）创建实施阶段（9月至10月）
各村、社区按照创建实施工作方案全力推进，确保首批小区创建工作取得实效。各村、社区要加强工作调度和统筹安排，积极研究解决建设中出现的各类问题。各村、社区要理顺监管机制，及时受理业主的投诉和举报，切实解决小区居民反馈的突出问题，并建立相关工作台账。
（三）考评验收阶段（9月至11月）
9月上旬，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行初评，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比40％。1 1月1日前，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行考评验收，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比60％。街道物联办将根据评选结果向区物联办上报2个示范小区，5个达标小区。1 1月份由区物联办牵头组织考评验收，按达标小区的40％进行抽查，综合评定不达标的小区扣0.1分；12月份，对示范小区进行普查，综合评定达到示范小区标准的加0.1分。区抽查、普查成绩作为街道对各村局及直相关办所年度物业管理工作绩效考核的直接扣分或加分项。
维修公司绩效考核方案范文 篇12
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则;
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
(1)领导能力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：敬业精神、职业道德
(2) 能：业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效
考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
维修公司绩效考核方案范文 篇13
一、考核原则
1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。
2.市场人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上；行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
市场人员绩效考核表如下表所示。
市场人员绩效考核表
姓名部门职称性别到职日期
考核项考核内容最高分数自行评分初核评分复核评分初核
评语
专业
知识具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务15
具有相当的'专业知识，能顺利完成任务13
具有一般的专业知识，能符合职责需要11
专业知识不足，影响工作进展8
缺乏专业知识，无成效可言5
工作
绩效工作效率高，具有卓越创意20
能胜任工作，效率较标准高17
工作不误期，表现符合要求14
勉强胜任工作，无甚表现10
工作效率低，时有差错7
责任
感责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工作15
具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作13
尚有责任心，能如期完成任务11
责任心不强，需有人督促，方能完成工作8
欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作5
协调
合作善于协调，能积极主动与人合作10复核
评语
乐意与人协调，能顺利达成任务8
尚能与人合作，能达成工作要求7
协调不善，致使工作发生困难5
无法与人协调，致使工作无法进行3
工作
态度不需督促，能主动安排自己的工作10
具有积极性，能自觉地完成任务8
基本上能积极工作7
对工作不太热心5
对工作消极应付3
发展
潜力学识与涵养俱优，极具发展潜力10
具有相当的学识、涵养，具有发展潜力8
稍有学识与涵养，可以培养训练7
学识与涵养稍有不足，不适培养训练5
欠缺学识与涵养，不具发展潜力3
品德
言行品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模10
品性诚实、言行规律8
言行尚属正常，无越轨行为7
固执己见，不易与人相处5
品行不佳，言行粗暴3
成本
意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10考核
分数
具备成本意识，尚能节省8
尚具成本意识，尚能节省7
缺乏成本意识，稍有浪费5
成本意识欠缺，以致常有浪费3
评定总分100评核
等级
评分人员签章
特殊奖惩分数理由
考核结果□予以晋级，晋级至级，工资晋至元
□保留原工资级别
□予以通报批评
□予以降级，降至级，工资降至元
四、考核方法
1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：
Z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%~140%。
6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核：由市场部经理进行。
六、考核结果
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。
维修公司绩效考核方案范文 篇14
一、考核目的
1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；
1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；
二、考核原则
2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、考核组织
3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。
3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。
四、考核方式
4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；
4.3根据公司下达的'季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采用季度考核和年终考核。
五、考核内容
5.1员工主要考核内容：
专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容：
部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。
5.3高层领导考核：
以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。
六、考核程序
6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。
6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。
6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；
6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。
七、考核注意事项
7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。
7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。
7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。
八、考核表
8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。
8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。
8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩＝个人考核分×80%＋部门考核分×20%；部门负责人考核成绩＝个人考核分×50%＋部门考核分×50%。
九、考核结果
9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。
9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4
十、考核责任
10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。
10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。
十一、发放
11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额＝月绩效工资×考核分数%×3
11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。
评分表
考核得分 对应核发绩效工资
60－100 60－100%
59以下 不发放绩效工资
十二、附则
12.1本制度自20xx年10月1日开始实施；
12.2试运行期限为20xx年第四季度；
12.3本制度由企业管理部负责解释。
十三、支持性文件
13.1、员工工作周志
13.2、部门周（季度）工作目标考核表
13.3、各部门职责和员工岗位规范
13.4、公司目标管理体系
十四、附录
14、1、考核样表
维修公司绩效考核方案范文 篇15
第一条 考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条 考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条 考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条 考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条 考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条 考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条 考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条 专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条 考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条 考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
第十一条 考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩;
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;
3、与员工福利等待遇相关;
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条 附 则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。
维修公司绩效考核方案范文 篇16
每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门（管理中心）的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：
①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
维修公司绩效考核方案范文 篇17
由于百货公司的行业特点，百货公司员工素质整体偏低，随着百货公司规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了百货公司管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的绩效考核体系就成为了百货公司管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计一个完善的绩效考核体系就迫在眉睫。针对百货公司的问题，建立一个完善的绩效考核体系，百货公司的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，百货公司也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的绩效考核体系对于百货公司是至关重要的。
S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。
随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。
成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的`绩效考核体系。
该百货公司在绩效考核体系所存在的问题主要包括以下几个方面：
1、为考而考，绩效管理目标不明确。
绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以拖动企业战略的实现，而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上，存在“为考而考”的问题，使得绩效考核的作用大打折扣。在最近一次绩效考核中，公司领导发现员工的努力程度与绩效考核结果存在不对等的情况，甚至一些管理干部对考核方法不理解和有抵触心理。
2、绩效考核的基础薄弱。
S公司目前人力资源管理水平较低，尚无准确清晰地工作分析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的界定，造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能难以实现有机结合。
3、绩效考核内容不合理。
对于企业而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作内容有很大的差异，要求对各部门的考评各有侧重，针对各部门工作岗位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在绩效考评时，采用统一的标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗位的特殊性，使考评非但没有起到正面作用，反而造成了负面影响。此外，S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述，多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量标准，导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。
4、绩效考核结果没有得到合理运用。
目前该百货公司的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价，与薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节，无法调动员工的工作积极性，大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度，绩效考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后，缺乏结果反馈这一环节，没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效，员工对考核的管理目的和行为导向不明晰，也不能正确认识自己工作绩效好坏，产生思想上的隔阂和疑惑，挫伤了员工的积极性。
针对该百货公司绩效考核体系存在的突出问题，华恒智信顾问专家提出“搭建分层分类绩效考核体系”的解决方案。具体如下：
1、分层分类设置绩效考核指标。
不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不同。针对此，华恒智信结合该百货公司各岗位的特点，在大量岗位分析工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。
2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与百货公司的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。
3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准。
绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度，使企业真正实现“知人善任”，共同促进企业发展。在这个过程中，华恒智信帮助企业梳理了明确的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求，进一步指导公司的用人。
此外，为保证绩效考核体系的落地实施，华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关培训服务，以提升管理意识，促进企业管理水平的提升。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。
在此次咨询项目中，该百货公司的绩效考核体系中也存在诸多问题。华恒智信顾问专家通过对该百货公司的深入了解，提出了“建立分层分类绩效考核体系”的解决方案，帮助百货公司搭建了系统、完善的绩效考核体系，在实际运行中起到了引导员工行为、提升百货公司业绩的良好效果，得到了客户方领导的高度认可。由此可见，一个系统有效的绩效考核体系对于百货公司至关重要。
维修公司绩效考核方案范文 篇18
第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
第二条绩效考核的宗旨和范围：
一、绩效考核的宗旨
考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围
公司全体员工。
第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章绩效考核的组织
第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容
第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见和。
第四章绩效考核的实施
第x条员工绩效考核工作每月进行一次。
第x条部门负责人：按照总经理考核权重%、分管领导考核权重%、其他领导考核权重%、其他部门经理考核权重%、同一单位所有员工考核权重%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重%、分管领导考核权重%、其他领导考核权重%、部门负责人考核权重%、本部门员工考核权重%，统计汇总考评得分。
第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章绩效考核结果运用
第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为%、%、%。
第十三条绩效考核结束x个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。
第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。
第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。
一、无正当理由，不服从工作安排的；
二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的；
三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。
第xx条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工%，项目部员工%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调%，考核为D档不再补发绩效薪。
第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。
维修公司绩效考核方案范文 篇19
绩效考核工作实施的过程主要包括考核计划、考核方式和考核结果的沟通反馈这几个方面，下面是钢琴老师绩效考核方案，仅供参考。
根据《吴江市教育局关于义务教育学校教职工绩效考核的指导意见》文件精神，制订思贤实验小学20xx年教师奖励性绩效考核方案。
一、绩效考核及经费分配对象
奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。
二、绩效考核经费组成情况
在局下拨绩效总额框架内进行考核分配，具体经费组成情况为：行政津贴（副校长津贴系数不在内）、教师综合考核经费、8%的校长基金（用于教师加班等其他项目）、班主任津贴。另外骨干教师津贴由局直拨，不在上述绩效盘子内。
三、考核内容组成
（一）教师综合考核
1、师表及教育教学规范考核（权重20%）。考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教，严格执行课程计划和省“五严要求”，规范自身教育教学行为等情况。详见附件1。
2、教学工作考核（权重40%）。考核教师六认真工作质量，包括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。详见附件2。
3、教科研工作考核（权重15%）。考核教师参与教育教学研究，促进专业发展等情况。详见附件3。
4、出勤工作考核（权重10%）。考核教师全学期出勤到岗情况，根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考勤制度规定进行考核。详见附件4。
5、教学成果奖励（权重15%）。考核教师在教育教学工作中取得的各类实绩，包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比发表等方面成绩。详见附件5。
（二）班级工作考核
考核班主任（包括班辅导）在班级管理、学生教育、团队建设、家校联系等方面履行职责的情况。详见附件
（三）其它考核
按规定占区下拨奖励性绩效总量的8%。主要用于发放教师完成正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按绩效人数平均发放。
四、考核办法
1、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则，并组织实施进行考核。
2、教师绩效考核每学期进行一次，全年进行两次考核后根据市下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考核进行。
3、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。
4、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组，负责考核细则的制订和实施；教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。
5、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、评优表彰等方面的重要依据。
本方案解释权属校长室，并从20xx年9月起实施。
附件：
1、教师师表及教育教学规范考核细则
2、教师有效教学评估办法
3、班级工作考核方案
4、班级工作月考情况表
5、教师教科研工作量化考核方案
6、教师教科研工作量化考核表
7、教师请假制度及考勤办法
8、教育教学成果奖励方案
维修公司绩效考核方案范文 篇20
绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。
1、考核目的：
企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的.自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。
2、考核对象：
对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。
3、考核原则：
销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。
4、考核维度：
对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。
5、考核用途：
绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。
以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。
维修公司绩效考核方案范文 篇21
通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。
一、考核周期
以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。
二、主要考核指标
对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》(附件)。
三、考核结果使用
以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。
1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放;
2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放;
3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放;
4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资;
四、绩效工资设定
岗位岗位工资绩效工资工资结构备注
班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+
厨师1200元200元/月
帮厨1000元200元/月
本方案自20--年10月1日起执行。
维修公司绩效考核方案范文 篇22
针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。
随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。
一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题
广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。
1.薪酬激励体系不够健全
当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。
有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。
（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。
（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。
（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。
（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。
2.绩效考核模式不够全面
绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。
3.职业规划工作未能开展
每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。
（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。
（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。
4.公司培训活动较为匮乏
知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。
二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略
知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。
1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式
薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。
在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。
在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。
2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量
公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。
（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。
（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。
（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。
3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失
职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。
比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。
4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展
全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。
比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。
综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
维修公司绩效考核方案范文 篇23
1、组织各临床学科参照国内外本学科进展及我省“三甲”医院制定的常见疾病的诊疗指南，制定我院常见疾病的诊疗指南，全面启动以诊疗指南为指导的规范化医疗活动。
2、严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。
3、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查。
4、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。
5、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。
6、特别警惕重点医疗场所、重点环节、重点病人群体的医疗安全规范，要采取督导检查、落实制度等多种方式保障重点场所，重点环节和重点病人群医疗质量安全。抓好急诊、手术、医技与病历质量的提高四个重要环节。
7、资产、后勤保障部门切实保证医疗物资特别是急救物品的供应及保障工作。
维修公司绩效考核方案范文 篇24
一、工作目标
坚持把安全宣传“五进”作为坚持群众观点和群众路线，拓展人民群众参与公共安全治理的有效途径，牢固树立安全发展理念、推动安全责任落实、完善公民安全教育体系，加强公益宣传、普及安全知识、培育安全文化，实现企业安全生产主体责任落实、职工安全技能提升、学生安全知识提高、群众安全意识增强，努力提高社会参与能力、全民安全素质和社会整体安全水平。
二、宣传重点
一是宣讲重要论述。大力宣传、省委、省政府和市委、市政府及县委、县政府决策部署及相关法律、法规、制度、标准，将学习成果转化成为创新制度机制、完善方法手段和推动应急管理事业发展的原动力，有效提升党委政府、监管部门和企业、从业人员的安全法治意识、法治水平和法治素养。三是宣讲安全常识。大力宣传公共安全知识，普及与人民群众生产生活息息相关的安全常识，营造良好安全舆论氛围，夯实社会安全基础。四是宣讲典型案例。大力宣传灾害防治和安全生产先进典型经验做法，认真汲取反面典型惨痛教训，引导社会各方科学理性认识灾害事故，增强忧患意识、风险意识、安全意识和责任意识。五是宣讲防范技能。大力宣传风险防范、隐患排查、应急处置和自救互救技能，进一步增强公众风险防范、安全应急意识和自救互救能力。
三、任务措施
（一）安全宣传进企业
主要任务：推动落实企业安全生产主体责任，健全完善并严格落实安全生产责任制、安全生产管理制度，建立健全安全生产风险防控和隐患排查治理体系，增强企业防控安全风险和应急处置能力。强化企业负责人安全责任意识，提升从业人员安全素质，培育企业安全文化，筑牢安全管理防线，推动企业建立自我约束、持续改进的内生机制。（责任单位：县安委办牵头，县工信科局、住建局、交通局、农业农村局、应急局、文旅局、消防救援大队、森林消防大队等相关行业领域管理部门负责，县总工会、团县委等相关部门参与；落实主体：各类企业）
主要措施：一是有制度。将安全宣传教育纳入企业日常管理，与生产经营各项工作同研究、同部署、同落实；将安全生产宣传教育培训纳入企业发展规划，健全培训制度，创新培训形式；将安全生产宣传教育作为企业班前会、月度例会、生产经营会和安全生产工作会议的固定议题；依法建立安全“吹哨人”和内部举报人制度，广泛开展“查找身边的'隐患”活动，健全激励奖励机制，及时发现风险隐患，检举重大风险隐患和违法行为。二是有培训。定期举办“安全大讲堂”，企业主要负责人每年带头讲安全课不少于一次；组织安全生产法治宣讲会，增强职工法律意识；鼓励有条件的行管单位与企业共建共享安全教育体验场馆，满足企业安全培训需求。三是有活动。鼓励企业开展“公众开放日”活动，邀请社会公众走进企业，为企业安全管理建言献策；组织企业积极参加“安全生产月”“安康杯”竞赛、“青年安全生产示范岗”创建等活动；组织企业职工开展安全应急培训演练每年不少于一次，提高应急处置、自救互救能力；开展专家深入企业指导活动，帮助企业做好风险辨识防控、隐患排查治理、按章作业等工作；邀请新闻媒体走进企业，开展“安全生产大家谈”“安全一线面对面”等报道活动，宣传先进典型和经验做法，曝光安全隐患和违法违规行为。四是有文化。加强企业安全文化建设，推动企业安全文化创建和安全诚信体系建设，开展安全文化创演活动。五是有警示。在醒目位置设置安全生产宣传专栏和岗位安全标识，悬挂张贴播放安全宣传提示；高危行业企业及规模以上企业每季度至少组织全体职工观看一次安全生产警示教育片，定期组织安全反思活动。
（二）安全宣传进农村
主要任务：提升乡镇政府和村民自治组织的安全意识和安全管理能力。建立农村安全宣传有组织体系、有展示窗口、有便民册子、有广播设施等“四有”工作机制，拓展安全宣传手段，全面提升农民安全意识和应急避险能力，为乡村振兴战略提供有力的安全支撑。（责任单位：县农业农村局牵头，县工信科局、住建局、文旅局、应急局、消防救援大队、森林消防大队等相关部门参与；落实主体：乡镇政府、村民委员会）
维修公司绩效考核方案范文 篇25
1、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员（项目工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入）绩效考核的系数KP（I）计算公式；至于各岗位人员工资的计算：
工资=基本工资+原绩效工资基数*KP（I） 暂不变。
2、系数KP（I）的计算70%来自各工程师在项目管理PROJECT（PJ）软件内登记的数据：
KP（I）=10%（JE）+20%（MG）+70%（PJ）；
其中JE为总工加权系数；MG为科长和班组长加权系数；
PJ值完全公开，计算依据来源于各位工程师自己的记录（当然有必要的监督），可谓公平公正。
3、PJ的计算：PJ=计划能力（P）*（10%——30%）+工作量（W）*60%+进度掌控能力（C）*（30%——10%）公式中不定比例由工作岗位决定见下：（每周计算一次；班组长计算）
项目工程师 （P）PJ=P*30%+W*60%+C*10%
设计工程师 （D）PJ=P*20%+W*60%+C*20%
现场工程师 （W）PJ=P*10%+W*60%+C*30%
4、P值（计划能力）的计算：P值工时的'取值时机在每周一的8：00——12：00计算下周的计划工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和； 计算公式中是指同一周的工时数；
P=150-（∣∑（计划工时）-∑（实际工时）∣/48）*100
5、W值（工作量）的计算：W值工时的取值时机在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算:
W=（∑（实际工时）/48）*100
6、C值（进度掌控能力）的计算：C值计算的取值时机也在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下：
1）、当计算结果≦0时，C=0
2）、当计算结果>0时，C=120-（超期任务次数*3）-无受控新计划次数*5
7、工作质量（工作失误）因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以体现在各级干部的加权分数内。
维修公司绩效考核方案范文 篇26
一.绩效考核的目的
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，
三、考核内容及适用对象
1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核部分工资比例：
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元x10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元x10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元x10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元x10%=200元）
2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
四、业绩考核奖惩标准
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6.奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部某组的A＝105%，
浮动工资奖惩比例＝105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500x10%）x5%x10=75元.
B.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:
综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分
处罚举例说明：假设A为实际综合达成率
A.生鲜部某组的A＝90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500x10%）x10%x5=75元
B.其他人员的处罚计算方法同上
维修公司绩效考核方案范文 篇27
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
八、绩效考核结果运用
(一) 中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A(优秀)
130—120分
2
基准岗位绩效工资×2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资×1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资×1
D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资×0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
5、增减股权
企业经理
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
(二)其它管理人员及外派人员
1、绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A(优秀)
130—120分
2
基准岗位绩效工资×2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资×1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资×1
D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资×0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资×0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
维修公司绩效考核方案范文 篇28
第一章 总 则
第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。
第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司董事长担任，常务副组长由总经理担任，其他副组长由公司领导班子成员担任，成员部门由工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部组成。
第八条 考核评价组办公室设在财务审计部(公司信息平台由财务审计部管理)，负责考核评价的日常工作。
第二章 项目绩效考核评价
第一节 评价指标及权重
第九条绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、返还公司资金、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理四个管理绩效评价指标组成。
第十条 财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十一条 工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为60%;管理绩效评价指标权重确定为40%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标(内部承包合同约定)和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)
第二节 考核评价程序
第十二条年度考核评价程序
(1)公司考核评价组成员部门按职责对项目经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。
(2)公司经营管理部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司总经理办公会决定考核评价结果。
第十三条 终结考核评价程序
(1)公司考核评价组成员部门按职责开展对项目经理部的评价，经营管理部编制项目责任成本，清理结算后收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期;财务审计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金偿还情况;工程管理部确定工程项目工期进度，评价安全、质量达标情况，评价施工管理目标;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。
(2)经营管理部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司总经理办公会。
(3)公司总经理办公会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。
第三节 考核评价方法
第十四条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。
第十五条 年度考核评分方法
年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第十六条 终结考核评分方法：
(1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。
第三章 薪酬兑现
第一节 工程项目薪金
第十七条 公司对工程项目经理部项目负责人及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。
第十八条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目负责人的工程项目薪金。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。
工程项目薪金对照表
单位：万元
注：离开省住地或者项目所在地偏僻条件恶劣工程的项目总薪金可适当上调。
第十九条 对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的`特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。
第二十条 对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。
第二十一条 对低于20xx万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。
第二十二条 风险抵押金。
项目经理部经理风险抵押金缴纳按工程项目薪金的5%确定并一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的50%+利息。
第二节 项目薪金的兑现
第二十三条 年度薪金兑现
(1)在工程绩效考核期内实行月预支工资：项目负责人月预支工资70%(月预支工资以年薪金额除12个月计算);项目部其他人员按第三十七条规定，支付其工资待遇的70%作月预支工资。
(2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：
年度薪金额=工程项目薪金/合同工期月数×当年考核月数×【1+(当年评价分数-80)/100】-当年预支工资总额
注：80分为考核合格分数。
第二十四条 工程项目终结考核兑现
1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。
工程项目终结薪金=工程项目薪金×【1+(项目终结考核评价分数-80)/100】-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支工资总额
2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的5%，待债权债务全部清理后，予以返还。
3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。
(1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的，按差额比率扣减;亏损的全额扣减。
(2)项目负责人中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。
(3)项目班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。
(4)因项目自身管理造成业主或政府相关部门的罚款，由项目部承担 %，从项目部利润及奖金中扣除，不够扣除的，从分险抵押金中扣除。
第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励
第二十五条 二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。
其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。
第二十六条 项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-8%奖励给项目经理部，其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。
第四节 项目考核兑现的其他有关问题
第二十七条 内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。
第二十八条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。
第二十九条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。
第三十条 考核期内项目经理部班子成员职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准)，经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的按天数计发。
第四章 责任追究
第三十一条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目负责人，可担任高于此项目规模产值类别的项目负责人，对表现突出的项目负责人可跨项目规模类别使用。
第三十二条 考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。
第三十三条 对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目负责人，公司将予以撤换并追究相应责任。
第三十四条公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。
第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配
第三十五条 结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为3000元。
第三十六条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数：
1、 项目技术负责人(主施工员)3.5-4.5，施工员2.5-3.5，助理施工员1.0-2.0，安全员2.0-3.0，资料员1.5-2.5，预算员3.0-4.0，材料员0.5-2.0，其他服务员0.5-2.0。
2、对于项目管理班子人员工资兑现：当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数x个人分配系数×70%，余下10%每月进行考核，汇总在年末绩效考核时一起发放。或项目部可自行制定项目内部管理班子人员薪金兑现奖罚制度，但须报公司审批同意后实施。
第三十七条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。
第三十八条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的×分配系数×80%执行。
第三十九条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。
第四十条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：
当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数
第四十一条 根据有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。
第四十二条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除公司规定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。
第四十三条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。
第四十四条 其他相关生产单位安排在项目经理部上班人员，其工资比照工程项目经理部管理人员标准执行。
第四十五条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由财务审计部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。
维修公司绩效考核方案范文 篇29
为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下：
一、考核目的
通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。
二、实施时间
从x年xx月xx日执行
三、考核对象
酒店全体员工
四、考核办法
1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层（领班、主管）、管理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。
2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。
3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。
4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；
5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。
6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。
7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核（详见部门经理绩效考核表）
五、评估时间及形式
每月号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。
六、结果应用
1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据；
2、考核评分标准为：
120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1、2的绩效奖励（不超过部门总人数的10%）；119分—100分为优良；员工将得到绩效工资1：1、1的绩效奖励（不超过部门总人数的12%）；
99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；
89分—80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）；80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的'10%）。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪；连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。
3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据；
4、考核结果将进入到员工个人档案以备案
5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据
维修公司绩效考核方案范文 篇30
一、职责
1、专案经理职责：
专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下：
（1）组织、督促销售人员按时完成销售指标；
（2）督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%；
（3）督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%；
（4）参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议；
（5）组织销售人员参加促销活动；
（6）检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报；汇集销售资料，编报销售情况分析月报；
（7）协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾；
（8）搞好销售人员业务培训，提高员工素质；
（9）组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作；
（10）带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。
（11）按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责：
销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。
主要职责是：
（1）按时完成销售指标；
（2）按时签订合同契约；
（3）按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作；
（4）主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作；
（5）积极参加市场调研、促销活动；
（6）热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉；
（7）认真做好来电、来访记录；记好工作台帐，按时填报周报；
（8）努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等；学习房产、税务、金融等政策；做到有问必答，百问不厌；
（9）严格执行公司的.规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象；
（10）发扬团队精神，维护公司形象。
二、具体工作程序
1、客户接待
按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。
2、签订认购协议
签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款
在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。
6、催款
催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。
按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款；
分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理
销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。
8、交房
预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。
三、客户接待规则
1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。
2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户；若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。
3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。
4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。
5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。
6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、在充分了解客户需求后，重点推荐2—3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。
8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。
9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开；回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。
10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细（姓名、电话填写清楚），并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表；另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。
11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。
13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决；如有困难，必须上报专案经理协同解决；销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。
14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。
四、考评
考评分为三部分：第一部分业绩考核；第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核；第三部分销售提成考核。
1、业绩考核
（1）销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。
（2）公司新招聘的销售代表，实习（试用）期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务；一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续；一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
（3）销售代表销售指标完成的时间按月计算。
（4）销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。
（5）退房则相应减少销售代表完成的销售额度。
（6）销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成（提成按销售到帐款额提取），成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。
（7）销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：
凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。
凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。
2、规章制度、工作执行情况考核。
实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。
3、销售提成考核。
（1）销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
（2）销售代表在房屋实际交付之前离开本公司（包括自动离职及公司辞退），其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取；如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。
（3）亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。
（4）客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。
维修公司绩效考核方案范文 篇31
一、考核目的
最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。
二、考核范围
20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。
三、考核方式
20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。
（一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意
（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。
（三）各管理处负责人的`考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。
（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午点前提交到公司品质部。
（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。
四、年终考核构成
（一）年终考核涉及因素
1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。
2、年终考核计算方式：
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第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。