关于薪酬管理制度方案 篇1
1、企业薪酬策略的制定
企业薪酬策略的制定，对后续环节起着非常重要的指导作用。企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件，为后续环节提供原则和方向。
1.1薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有：
（1）市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。
（2）市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。
（3）成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略，采用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
（4）混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
1.2薪酬结构策略
薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和薪酬薪酬）所占的比例。薪酬结构策略主要包括有：
（1）高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。
（2）高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
（3）调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
此外，企业在薪酬结构设计时，还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
1.3、策略因素
薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。
（1）战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
（2）文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围，一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。
（3）市场竞争因素。包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。
（4）价值因素。指企业必须支付薪酬的因素，一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。
2、企业薪酬设计原则
企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则，这些原则包括战略导向，经济性，员工价值，激励作用，相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。
（1）战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。
（2）经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
（3）激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时，要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。
（4）外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的'关键人才。
（5）团队原则。在合作性企业中，人员能够认识到只有通过团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果看，团队奖励比个人奖励效果要弱些，但为促进团队成员的相互合作，防止员工间工资差距过大，导致部分员工的心态不平衡，有必要建立团队奖励计划。
（6）双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言，员工希望获取高报酬来体现自己的价值，企业希望有效利用资源和降低成本，以“较小的投入获得较大的回报”。
3、企业薪酬岗位设计
岗位设计是在企业组织机构设计的基础上，将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位，同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系，从事这些岗位的人员应具备那些基本条件，以有利于整个组织顺利有效的运转。
4、企业薪酬岗位评价及方法
岗位评价是在岗位分析和描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价，以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中，一是要真实、客观地反映岗位的相对价值，而不是绝对价值；二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价，反映岗位的内在价值；三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应；四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多，但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素，是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种：
（1）排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断，根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。
（2）分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列，为各个等级设定明确的标准，明确本等级岗位的难易程度和职责要求，然后将各岗位与标准进行对比分析，将其归并归入相符合的等级的过程。
（3）因素比较法（层次分析法）。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法，可作为是对排序法的一种改进。
5、薪酬调查
薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题，以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、问卷调查或者是招聘信息等。
6、薪酬结构设计
薪酬结构设计实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性平衡的结果。一个完整的薪酬结构应包括以下主要内容：薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部薪酬变动的范围（最高值、中间值、最低值）、相邻岗、各薪酬等级之间的交叉与重叠关系。通过薪酬结构设计，可以将企业内部所有岗位的评价点值按照统一原则转化为实际薪酬值。
7、薪酬制度的实施
根据薪酬结构设计所制定的薪酬结构，制定与其配套的薪酬制度，一并推广执行。实施时要注意企业和职工的承受能力以及特殊人群的心态，要以积极稳妥的方式，加强组织领导，统一思想，切实做好思想政治工作和旧薪酬制度的平稳过渡。
关于薪酬管理制度方案 篇2
随着我国企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。
一、薪酬管理含义及内容分析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念；而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面：一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才；二是激发员工的工作激情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括；企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢？
二、务必保证领先型薪酬策略
对企业发展战略的支撑作用一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略；另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。
三、充分发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点：绩效管理。企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
四、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正；组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
五、薪酬管理的基本要求是依法规范操作
现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。
关于薪酬管理制度方案 篇3
1.目的和范围
为了预防和控制潜在的事故或紧急情况，并当事故发生时及时做出反应，最大限度地减少可能产生的事故后果，特制定本制度。
本制度适用于在本单位范围内有可能发生的火灾、机械伤害、起重伤害、危险品泄漏事故等紧急情况的处理。
2.职责
2.1职业安全健康管理办公室负责预案的编制、修订。
2.2安全标准化负责人负责预案的审定。
2.3职业安全健康工作委员会负责预案的审批。
2.4职业安全健康管理办公室负责与消防、医疗等单位紧急联系。
2.5职业安全健康管理办公室、各部门负责发生事故或紧急情况时组织抢险工作。
2.6职业安全健康管理办公室负责对紧急情况发生后所采取的纠正措施进行验证，并完善本程序。
2.7总经理负责应急现场的统一指挥和调度工作。
3.工作程序
3.1应急准备
3.1.1认定紧急情况
（1）各部门在对危险有害因素进行识别调查时，不仅识别现有的、正常状态下的环境因素，还要预警和识别未来可能发生的.和异常、紧急情况下的环境因素，在识别调查中一旦发现这类因素，应在《危险源辨识及风险评价表》上记录。
（2）此外，所有管理者在日常生产业务活动应注意和发现《危险源辨识及风险评价表》上未能记载的潜在问题，千方百计地发现潜在事故，努力做到不遗漏。应特别关注--自然灾害：如洪水、泥石流、暴风（雨）雪、台风、地震等。
3.1.2应急准备管理
（1）成立应急救护队，由总经理任总指挥，组员由各部门、车间门等单位组成。领导机构必须反应迅速，互相协调，明确相应的职责，候补人及联络方式。
（2）对可能发生的紧急情况负有管理责任的部门，应针对可能发生的紧急情况，制定应急计划，计划内容包括：
a、可能的事故性质、后果；
b、与外部机构的联系，报警联络步骤；
c、应急指挥者、参与者的责任和义务；
d、应急指挥中心地点、组织机构；
e、应急措施
f、培训计划和演练。
（3）建立自己的和社会的救援力量，对应急救援过程中的消防手段、各种救援机械和设备、交通工具、个体防护、医疗设备和药品，生活保障物资应定期检查、维护
（4）事故易发生单位(车间、班组)成立应急队并落实应急措施。
（5）每年举行一次应急演习，验证应急计划和措施。
（6）职业安全健康管理办公室负责健全包含有消防队、医院等单位以及本单位各相关部门、管理人员、关键技术人员的通讯联络表，并与消防队、安监局等保持联络，以获取安全及健康方面的相关资讯。
3.2应急计划
应急计划由三部分组成，即应急组织，应急预案及应急演习计划。
3.2.1应急组织
（1）为有效控制和及时处理作业过程的各类突发事件，应建立各类应急组织，并明确职责与权限。
（2）根据建立的应急组织，编写应急组织的职责与权限。
a、应急小组总指挥是应急计划实施的指挥人，对上级应急组织负责，在紧急情况下有权作出有利于应急计划实施的决策；
b、落实应急人员和物资；
c、对紧急事件实施应急计划；
d、对整个应急行动跟踪记录并写出最终报告；
e、对员工进行应急程序培训，不定期地举行应急演练；
f、对应急程序进行修正。
3.2.2应急预案
（1）及时编制并修订各类应急预案，编制的应急预案应详细、具体、切合实际、可操作性强、分析明确，并有培训和演习计划要求。
（2）事故应急救援预案的基本要求，包括：事故预防措施的落实、应急处理程序和方法的规定、抢险救援技术保障等。编写或制定事故应急救援预案时，应具体描述意外事故和紧急情况发生时所采取的措施，其基本要求是：
a、具体描述可能的意外事故和紧急情况及其后果。
b、确定应急期间负责人及所有人员在应急期间的职责。
c、确定应急期间起特殊作用人员（如：消防员、急救人员）的职责、权限和义务。
d、规定疏散程序。
e、明确危险物料的识别和位置及其处置的应急措施。
f、建立与外部应急机构的联系（消防部门、医院等）
g、定期与安全生产监督管理部门、公安部门、保险机构及相邻企业的交流。
h、做好重要记录和设备等保护。
（3）应急预案根据有关规定报当地主管部门备案，并通报有关应急协作单位，并取得回执。
3.2.3应急演习计划
职业安全健康管理办公室按规定要求对各类应急预案进行演练，已经进行的演练和评价结果应随时记录，编制应急演练总结报告，根据演练情况对预案进行修订。
3.3应急响应
3.3.1重大事故发生时，发现人员应迅速将此信息传递给职业安全健康管理办公室和安全标准化负责人、经理，同时采取措施控制事故扩大，由职业安全健康管理办公室联络工程处、生产处负责人立即赶赴现场，组织救灾。
3.3.2若事故不能控制，在应急救护队统一指挥下，立即通知市消防队，报警时必须讲明事故地点、事故大小、事故状态、联系电话等详细情况，并派人到路口接警。
3.3.3总事部负责组织将受伤人员转送医院或通知医院赶赴现场进行紧急救护。
3.3.4其他管理入员参与协助现场的指挥、救护、通讯、车辆的使用调度等工作。
3.4应急保障
3.4.1公司内根据紧急情况，建立应急响应队伍，包括：
（1）消防
（2）医疗救护
（3）搜索与救援
（4）安全保卫
（5）通讯
（6）抢修
3.4.2公司内根据紧急情况，配备的装备，包括：
（1）通信设备
（2）急救用品
（3）紧急备用电源、消防及应急设备设施及物资
（4）摄影设备
（5）应急人员的识别标志
（6）急救防护用品
3.4.3应急通讯设备保障。应对电话、对讲机、手机等通讯器材进行经常性维护或更新，确保通讯畅通。
3.4.4应急救援物资保障。根据预案做好应急救援设备、器材、防护用品、工具、材料、药品等保障工作。确保经费、物资供应，切实加强应急保障能力，并对应急救援设备、设施要定期进行检测、维护、更新，确保性能完好。
3.4.5成立救护队，人员由各部门主要负责人及业务骨干组成，并进行经常性训练，熟练掌握基本的救护常识和救援能力。
3.4.6应急救援协议。充分利用社会应急资源，与地方政府预案、上级主管单位及相关部门的预案和应急组织相衔接。
3.4.7消防及应急救援装备必须建立清册，各部门指定专人对本部门负责的消防及应急救援装备进行定期检查和维护，保持良好状态。事故电源、应急电源、消防泵、排洪泵、泄放阀门、启闭机的重要应急设备设施应有远方起动装置，定期轮换或切换，保持良好状态。
3.4.8对国家强制检测的消防、应急设备设施（如防雷防静电设施、消防设施、安全阀、电工器具、各类仪器仪表、监视测量的校准设备设施等）由生产维护部定期送具有资质的检测检验单位或部门进行检测检验，保持良好状态。职业安全健康管理办公室负责协调和监督管理。
3.5应急评审与改进
3.5.1应急评审
（1）事故总结
事故发生后，根据事故的性质和发生地点由职业安全健康工作委员会召开会议进行总结，并填写《事故调查分析报告》。总结应突出：
a、事故发生的原因；
b、相关的责任人；
c、应急准备及相应措施实施中存在的问题；
d、关于修改有关规章、制度及本程序的建议；
e、形成报告后交总经理确认后予以实施，并将《事故调查表》交事故发生部门备案一份，以对其实施效果进行监督验证。
（2）在潜在事件和突发事故发生后，以及应急预案演练后，相关部门立即对应急救援预案组织评审和修订。评审内容应包括：紧急情况响应和应急演练的结果、外部应急经验、设备、设施或流程的变化情况。
（3）由职业安全健康管理办公室组织对本制度进行评审与修订，使其不断完善。
3.5.2培训、训练及演习
（1）应急管理培训。每年至少进行一次全员应急管理培训，培训内容应当包括：事故预防、危险辩识、事故报告、应急响应、各类事故处置方案、基本救护常识、避灾避险、逃生自救等。
（2）应急演练。根据年度应急演练计划，每年至少分别安排一次桌面演练和综合演练，强化员工应急意识，提高应急队伍的反应速度和实战能力。职业安全健康管理办公室负责做好演练记录和总结，不断完善预案。内容包括：
a、应急培训；
b、撤离演习；
c、泄漏清除和抑制演习；
d、急救演习；
e、逃离演习；
f、响应时间演习；
g、模拟演习；
h、中止工作；
i、区域隔离的流程和位置