销售季度激励方案 篇1
一、目的
1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。
2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。
3、促进部门内部有序的竞争。
二、原则
1、实事求是的原则。
2、体现绩效的原则。
3、公平性原则。
4、公开性原则。
三、薪资构成
1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。
2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。
3、销售奖励薪资可分为：
（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。
（2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。
四、销售费用定义
销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。
五、销售奖励薪资计算方法
1、销售提成奖励
（1）市场部经理销售提成奖励
时间，项目类别，计划提成比例
计划完成85%，计划完成90%，计划完成100%
（2）销售员销售提成奖励
项目类别
提成金额(元/人)
四级销售员
三级销售员
二级销售员
一级销售员
经理级销售员
注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。
2、销售费用控制奖励
（1）公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。
（2）费用控制奖励的计算
a）按项目的销售实际到帐收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。
b）销售人员的销售费用包括：差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。
c）至结算日尚未进行报销的，其借款额暂记为销售费用进行结算，与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。
d）销售费用额度在扣除销售实际发生费用后，剩余部分奖励额为剩余额度的30％，每月25日结算一次。
e）根据到款额计算销售费用超过额度的，公司在销售责任人的奖励或薪资中以超额部分的30％的比例予以扣除，每月25日结算一次。
六、费用标准
1、销售人员的差旅费按公司标准报销。
2、电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定，每月结算。
3、招待费使用应电话请示并获得许可，否则不予报销，费用自担。
七、其他规定
1、年度结算截止日为12月25日，新年度重新计算。
2、员工个人所得税由个人自理。
3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。
4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。
5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在发放日按规定继续发放。
6、因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第5款的规定发放。
7、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。
8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。
八、附则
1、本方案的解释权属于公司人力资源部，修改时亦同。
2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。
3、本方案自颁布之日起开始执行。
销售季度激励方案 篇2
一、【适用范围】
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
二、【本政策适用期限】
三、【工资构成】
1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级（1400—1800元）；
2.该薪资构成比例为：岗位工资占50%,职能奖励工资占10%,效能奖励工资占40%；
3.总收入＝岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5.职能工资140—180元，与专业能力和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；（详见附件一）
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
四、【基本量及销售提成率】
1.个人业绩提成标准：
（1）基础值标准（完成销售额1.4万元—1.8万元）
（2）第一挑战值标准（完成挑战销售额2.5万元—3万元）
（3）最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准：
五.
（1）【职能奖励考核标准】
职能奖励考核标准分为100分，实得职能奖励工资=标准职能奖励工资×实得职能奖励分÷100
（2）【效能奖励考核标准】
效能工资考核标准分为100分，实得效能奖励工资=标准效能奖励工资×实得效能奖励分÷100
（3）【话费、交通补贴】
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；
交通补贴：50元/月。
六.【考核纪律】
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-20xx元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
七.【晋升】
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件达到上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
销售季度激励方案 篇3
基于正向激励的绩效评价管理体系，主要是将公司目标转化为可具体执行的工作计划，通过政策引导、正向激励，全面落实各部门的工作目标，其主要特点是：
1、构建基于任务目标的绩效工资预算机制
公司根据各部门承担任务量的大小、职责的重要程度，同时结合部门任务量增长情况，对各部门绩效工资进行预算分配，初步实现了绩效工资分配预算与部门年度任务目标的紧密结合。
2、建立与部门任务目标挂钩的绩效工资考核分配模式
公司将年度经营目标通过承接与分解的方式层层落实到各部门，对每项任务确定相应的绩效工资，同时设计关键衡量指标，公司按月根据各部门衡量指标完成程度考核兑现绩效工资。新体系中任务目标与绩效工资一一对应，完成什么目标获得相应收益，体现了 “挣钱”的理念，即收益多少完全取决于部门完成任务量的多少，而不是考核扣减多少。
3、在专项管理工作中设立通用项目奖励绩效
在财务预算管理、质量管理、企业文化建设、信息化应用、员工培训、保卫消防、保密、精益管理等公司基础管理业务中试点正向激励，以代替传统的考核扣罚方式。公司设立专项奖励绩效，向各项目主管部门下达项目奖励预算，由各项目主管部门按各执行部门工作开展情况进行奖励，以此方式来推动公司各项基础管理工作。
4、实行差异化的评价方式
公司根据各部门工作职责及承担的任务性质不同，将各部门分为任务可量化部门、科研生产组织和保障部门、综合管理部门、独立核算部门四个类型进行管理，业绩评价指标按照“业务类型相同，评价指标尽量相同”的原则进行设计，既反映不同部门类型的差异性，又保证同类型部门之间的可比性，使得评价结果客观、公正。如对任务可量化部门以年度生产任务量作为衡量指标；科研管理、研发部门按科研项目的进度对标进行目标衡量；对市场部门采用合同签订额、货款回收额作为目标衡量；对转包公司采用转包交付和转包收汇金额作为目标衡量；对投资实施和信息化建设部门按年度计划项目完成进度进行衡量；综合管理类部门的工作结果间接作用于公司经营目标的实现，目标衡量上一是与本部门职责履职挂钩，二是与公司科研生产整体目标挂钩；独立核算部门以财务价值类目标为重点进行衡量。
5、正向激励与负激励结合的评价模式
在制度设计上，针对不同的主体采取不同的激励方式，在强调正向激励的同时，辅之以必要的惩戒手段。公司将部门绩效评价分部门绩效兑现和部门业绩评价两部分，部门绩效兑现按部门实际完成任务量占年度任务总量比例，同时结合部门工作职责履行情况兑现部门绩效工资，适用主体为部门职工；部门业绩评价着重考核执行力，以计划完成率为核心对部门工作进行评价，强调计划是否准时完成，考核部门管理者的组织能力和管理能力，评价结果作为部门领导班子主要考核依据。部门绩效兑现和部门业绩评价的分离，适用不同的主体，既体现了对部门的正向激励，又对部门领导进行约束，实现了正向激励与负激励的有效结合。
6、建立了与绩效评价制度相配套的员激励制度
在绩效评价结果运用上，设计了两个层面的配套机制：
一是建立适应正向激励的全员业绩激励机制，通过部门二次考核，将业绩评价结果与员工的绩效工资、岗位管理、学习培训、评先奖优等方面挂钩，使员工的劳动价值得到合理回报，充分调动、激发员工的工作积极性和创造性。通过实施员工绩效工资制度，加大绩效工资的比重，着重强调绩效考核的作用，以业绩能力和水平决定员工的收入，强调员工的个人收入与本部门和个人的实际工作业绩挂钩。重在以打造学习型企业、知识型员工为目标，根据考核结果，分析掌握员工能力素质水平，有针对性地开展基层员工继续教育培训，技术骨干、专业带头人、管理层的再深造，以帮助员工改进不足、持续提高。
二是结合不同岗位类型的员工，采用不同的激励机制，为员工设计不同的发展方向。对任务目标完成好、计划执行强、业绩评价高的中高层领导干部，选拔作为更高一级的后备干部；一般管理人员重点评价岗位履职与重点管理工作完成情况，对能够胜任本职工作、表现突出的管理人员聘用到关键、重要岗位；对在生产中完成任务多、产品质量好的技能工人推荐聘任为技师、技能专家;把在产品研发过程中承担任务重、有创新能力的技术人员作为公司技术专家、学科带头人的后备人选。通过对不同员工设计不同的成长渠道，激励公司上下不断追求卓越。